为什么那些成长理论与模型，解释不了业务增长的困境？这里有8个常识误区
文 / 夏惊鸣，华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO
直播回看
本文根据华夏基石双子星管理大讲堂夏惊鸣“寻找企业第二增长极”（共12讲；苗兆光、夏惊鸣联袂主讲）内容整理，本文为夏惊鸣《新业务成功之道》系列第四讲《成熟企业进入新业务的常见误区》；回听直播可在公众号后台发送“双子星”字样获取直播回听链接。
今天的主题是“成熟企业进入新业务的常见误区”。在我们的咨询实践当中，很多体量做到很大的企业，很成功的企业，或是已经做起来开始顺风顺水的企业，都有一些进入新业务但是经常不成功的现象。这个现象背后的原因是什么？我思考了常见的两个方面八个误区。其中，1-4是战略层面容易出现的误区，5-8是管理层面容易出现的误区。
01
战略层面的误区
1. 成功经验模式化
既然是成熟型企业，过去已经取得了成功，一般会把过去的成功经验总结成为一个模式。但是这个模式被泛化了，实际上没有找到过去成功的真正的底层规律。它是总结了一些成功的东西，然后四处复制，自然是容易出问题。
2.成功经验惯性化
这个问题和第一个问题看起来类似，但是不完全相同。
最近这几年，中国整个产业背景发生了一个转折。以前是风口期，现在是存量期。风口期和存量期，企业进入新业务的决策方式是完全不一样的。
在风口期，你就是要快，要有洞察力、决断力、魄力，赶紧进去抢机会，而且那时机会几乎就在眼前摆着。只要你看到了一个新的机会，只要你进去了，立竿见影就能赚钱。那个机会是浮在上面的，是吹开一层落叶马上就能看到的机会。
现在是存量期，你的决策方式应该是找更多的时间去研究，然后慎重地做决策。因为现在的机会是在地下，在“地下三公里”，你要在深入研究客户的基础上去创新。很多成功的企业，尤其是第1代成功创业的企业家，往往这个时候犯了一个毛病，把过去在风口期的那种决策习惯，带到了存量期。相信自己过去的成功经验——我过去靠的是洞察力，是魄力，就是决策快。一听别人讲，感觉是个机会，啪，就决策去干。机会根本没有研究清楚，客户没有研究清楚，竞争也没有研究清楚，一去干就发现是个坑、是个陷阱。
以前我也有客户存在这方面问题。当有人讲某某新业务的时候，他一听这个模式挺好，马上武断决策，好，就这么干。但是，他忘了现在这个时代变了，决策要慢一点。因为机会不是那么直接了。过去什么都缺，建一个发电厂，只要上网马上就能赚钱；建一个钢铁厂，产品马上就能卖出去，供不应求；房地产只要拿到了地，就起来了，就意味着成功。
现在浮在地表层的机会，没有了，你是要掘地三尺找机会。所以决策的方式必须不一样，要从凭感觉，到凭感觉+研究。
3.多元化与伪多元化
这么讲不是在绕口令，因为中国有很多多元化发展的集团，我认为其实是“伪多元化”。他们不是多元化发展，而是一直在寻找主业。为什么这么讲？很多企业的多元化，是因为没有找到主业，都是投机，做机会，看似是多元化的过程，走进了很多扇门，仿佛路路通，但是却始终没有一个能够形成强竞争力的主业，没有一个是在整个产业能够做到数一数二，或者是做到在全球有能见度的。
他的问题出在哪里呢？是投机思维形成了惯性。尽管他在寻找主业，但还是投机思维，要么是没有对产业进行认真的分析，要么是抓到机会时，却把所有业务当成一堆锅，柴火分开烧，都烧了个温吞水，没有一锅水是烧开的。其实只要他抓到机会，认认真真做，努力深耕，是能够做出竞争力的。
在三四线城市的一些多元化集团当中，这类问题不在少数。其背后最核心的问题，是以投机思维，而不是产业经营的思维去做企业。所以企业以赚钱为大，而不是有把一个产业做到有竞争地位这种远大的追求。
4.状态/模式与动态/客户价值（现实机会）
这个问题我在第一讲（新业务的成功的四大规律）就提及了。就是说企业经常从模式出发，而不是从客户价值出发；从一个成型的状态——系统的模式去做，而不是充分掌握动态，先发现一个突破口，取得成功，然后一步一步地走，从而走出更大的成功。
很多企业搞一个听着很绚丽的模式出来，然后按模式去干。这就有两个问题存在：
#p#分页标题#e#一是简单从模式出发，但是客户是谁？为客户带来什么价值？客户愿不愿意买单？这些东西都没有细致地去研究。他把这个模式勾勒出来，自己很兴奋，就开始按照这个模式去布局去干，然后就发现，资源不够，始终没有突破，没法以成功支撑成功。
二是他讲的模式有可能是对的，但是他不知道模式是一个最终的状态，所有的模式都是脚踏实地、稳扎稳打、一步一步走出来的。现在成功的小米的模式、阿里的模式、百果园的模式、绝味的模式，都是一步一步走出来的。
一步一步，以成功支撑成功，形成生态链
以小米为例。小米的生态链是怎么形成的？先是米UI开发，然后变成做手机，雷军的互联网思维在其中居功至伟，第1年300万，第2年700万，手机一下就做起来，小米品牌就形成了。小米原来也不是干这一行的，如果线下去做渠道，投入很大，而且也没有经验，所以通过互联网销售。由小米电商这个互联网入口、互联网渠道，再进一步延伸做小米生态链，做的是什么产品呢？是插线板、加湿器、空气净化器等。
这些东西，为什么能够卖得好？按照我们常规的想法来看，这样做要成功是很难的，为什么小米生态链就容易成功？对比传统的产品营销来看。一个新玩家、一个新产品要成功，最核心的瓶颈是两个。第1个是品牌。你得让别人知道你，相信你。比如做插线板，你凭什么让顾客买你的而不买公牛的？你要把大家的心智扭转过来，要全国人民来认同你的品牌，按传统思维就是得做广告，就得投入巨大的资源。第2个瓶颈是渠道。你的品牌有了知名度，要卖出去，要让别人买得到，那就要铺渠道。按传统的做法，你就要在全国开分公司或者办事处，然后去找经销商、代理商，还要去铺货。大家想一下，突破品牌和渠道两个瓶颈，需要的费用有多大？
但是小米生态链就解决了这两个问题。第一，品牌背书了。米字牌，米字牌在大家心目中一定代表着极致性价比、用户体验为中心，米字牌已经在消费者的心智当中形成了这样的地位。第二，渠道赋能。小米已经形成电商渠道，根本不用担心渠道了。
赚钱的不是模式，而是基于现实机会，实现客户价值
假设企业的模式是正确的，也是一步一步走出来的，这其中第一步的很核心的问题，一定是现实的机会。你要很明确地看到有客户愿意买单，或者是用互联网的思维来讲，他愿意成为你的流量。小米是怎么起步的？米UI是一个前提，把操作系统做出来了，但变现不了，最终变成了小米手机。很明确的指向就是极致性价比，卖给价格敏感型的这些客户。如果小米从生态链开始做，再到米UI，然后手机，投资，铺开模式去做，一定成不了。至少我到现在为止还没见到过用这种方式做成的。
从模式出发，这个误区是我看到企业出现最多的一种。实际上，不是模式让你赚钱，而是客户价值让你赚钱。我米UI成功了，我开始做手机也成功了，我的品牌渠道起来了，然后我以此支撑去做小米生态链，这其中是有节奏的，从0到1，再延伸到2、3。节奏也是一种战略。
从领先的主业向产业内延伸
再讲一下工业型企业歌尔声学。它是从做手机的耳麦开始，做到全球领先的地位之后，就形成了产业资源，因为耳麦的下游供应商都是手机产业的。歌尔声学紧接着延伸到声、光、电组合，声电器件、光电器件、电子配件及整机类电子产品等的研发、生产与销售，都做起来了。它的产品应用在智能手机、平板电脑、可穿戴设备等等领域，但如果前期它不把耳麦做到领先地位，那么它就没办法形成整个品牌产业里的客户资源。
又如美国江森自控（Johnson Controls），一家做汽车座椅的企业，最早是做座椅的零部件——海绵、支架之类，然后延伸做整个座椅的零部件，如滑轨等等，然后再延伸做整个车内空间。当然这个过程和企业所处的历史背景是有关系的。
02
管理层面的误区
1.孵化蛋与下蛋鸡
接下来要谈的是成功企业进入新业务，管理层面容易出现的误区。第一个是进入新业务的时候，企业安排业务单元或者事业部时，我们经常看到的问题。
孵化的蛋与下单的鸡是什么意思？孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务。下蛋的鸡是你原来的老业务，是你的现金流。企业要活着，要靠这老业务获取现金流。
#p#分页标题#e#过去，我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。比如有的企业做电能表，主业一年几十个亿，他后面进入的软件，也放在这个公司，由同一个人来负责。再如，一个零售连锁企业，在互联网出现了以后，做互联网，做电商，但是他把电商也和原有的业务放到一起，由同一个人负责来做。
我问一下大家，如果我们把原有的主业——现金流方面的下蛋鸡，和一个孵化蛋的新业务放一起会产生什么样的情况？
第1个情况，新业务99%做不成。为什么这种情况下新业务不容易做成？当我们把产生现金流的主业和待孵化的新业务，让同一个负责人管，他一定是习惯于做确定性的擅长的事情。
原来的主业，因为商业逻辑已经走通了，每年的销售收入、利润、现金流，都是从主业来的，这是确定性的。新业务还没有实现0~1的突破，未来能不能有收入、有利润，他是不知道的，而且还不断地投钱进去。那么负责人一定倾向于做熟悉的业务，做看得见的业务，看得见有收入增长，有利润回来，有现金流回来。他的精力一定不会放在不确定性的新业务上。
第2个情况，年底了你还不好追究责任。到年底，新业务没做起来，他说老业务我要花精力；老业务在下滑，他会说新业务占了我的精力；都没做好的，他说我分心，一心不能二用。总之怎么讲都有理由的，你就不好追究他的责任。
所以一定要把下蛋的鸡和孵化的蛋分开。新业务一定要变成独立经营单元，千万不要和老业务放到一起。
但是为什么经常有很多企业要把这两个放到一起？无非是这几个原因。第1个原因是认为老业务可以赋能新业务。但是赋能不是这种赋法。第2个原因是共享资源，降低成本。比如说总部不需要招人了，人力资源不用招人了，财务也不用招了。看起来节约了其实最后算总账是亏的，而且可能会失掉重要的市场先机。第3个很核心的原因是，没有领头人，那么原来这个业务老总水平还不错，就让他一起来负责。没有领头人，宁可先不做新业务。
2.长期投资与短期业绩
管理层面上，需要处理好集团与事业部之间的关系，或者说，一定要搞清楚长期投资与短期业绩的关系。
我就举一个例子，索尼。索尼公司前常务董事天外伺郎，投资知识，写了一篇文章，名为《绩效主义毁了索尼》，认为导致索尼竞争力下降的主要原因，是自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。当时索尼的CEO是一个美国人，实施了美国绩效导向的考核。正好那一段时间，三星后来居上超越了索尼。美国来的CEO搞了绩效导向，搞了考核，因此毁了索尼，真的是这个原因吗？
这个说法是不对的，或者说是没有点出本质。众所周知，很多时候我们讲管理，绩效考核是很重要的内容，会讲怎样把绩效管理做起来，把考核做起来。我看了那篇文章，也做了相关的研究，发觉真正的问题不是在这儿，而是组织的角色定位出了问题。
索尼集团下面有各个事业部，各个业务单元，但是长期的投资和短期的业绩全部压给事业部了。如果说把长期的技术、共性的技术，放到事业部来做，把有收入和利润的业务，也放到事业部来做。事业部会怎么做？他一定把精力倾注在应用层面，倾注在能够直接在市场转化收入的这些产品方面，他的资源、他的精力，一定不会放在对未来的投入、对长期的投入、对核心技术的投入。因为不确定性太大了，看不出来未来能不能形成销售收入，他本人的业绩也看不出来。
正确的做法是，集团应该负责前沿的研究、公共的平台、核心的技术，直白地说，就是看不到业绩回来的，有可能投了好几年根本上不了市。事业部承担的是应用型的，能够直接转化到市场去打仗，能够变成业绩的业务。当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上，这个时候就牺牲了未来。
索尼的问题就在这里，不是考核毁了索尼，本质原因是管理层面上组织的角色定位不对。长期投资与短期业绩都压给了事业部，然后再考核事业部的收入和利润，只顾眼前牺牲未来，时间一长，索尼在技术上落后了，三星就赶超了索尼。
3.职业经理人与准企业家
企业在选人做新业务的时候，一定要选准企业家，而不是选一个职业经理人，哪怕他运营做得好，管理做得好，或者说他过去在大企业干过，资历好。我不是反对这种运营做得好的人，或者在大企业做过的人，我也不是说这样的人一定不适合做新业务。只是新业务往往面临着非常大的不确定性，而习惯于成功的人，却很难面对新业务的失败，甚至再失败。
#p#分页标题#e#我要说的是，给新业务选人，出发点不是看经验看资历，而一定是选准企业家。职业经理人是靠业绩、靠资历吃饭，准企业家靠的是格局、认知力、担当、勤奋、必达目标这些特质。
关于准企业家的格局，上一讲已经讲过，就不再赘述了。准企业家还有一个重要特质是认知力。管理是四分专业六分艺术，要做好需要有悟性，认知力就是一种悟性。这样的人有发现本质、洞察本质的能力，能够一切从目的出发，从实际出发，有经营意识，能够找出真正的问题，能够发现规律、总结规律、穿透本质、抓住关键。准企业家一定是敢于担当，而且勤奋的人，具有必达目标的激情。像华为的余承东，非常有激情，敢于担当。另外，准企业家有战略性经营能力，而不仅仅是目标管理能力。
以上是新业务选人用人的时候，应首要看重的最底层的核心的素质。此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历。这两个很重要。关于“打过仗”，可能有人会提霍去病，很厉害，一出征就建功立业，以为不需要打过仗也可以这样。汉武帝选霍去病作为卫青之后的大将，很年轻，17岁就挂帅了。他看重了霍去病的素质，不是说没打过仗也行的。霍去病在自己带兵出征之前，已经跟舅舅卫青出征过两次，也就是说，实战他也历练过，不然再聪明，没有场景感，在实战当中也不知怎么玩。另外汉武帝也非常赏识他，和卫青他们讨论很多重大决策的时候，霍去病是在旁边参与的角色之一。
4.侦查兵与阵地战
进入新业务之后，如果要把商业逻辑走通，实现0~1的突破，那么在走通之前，一般是要用侦察兵的模式来做。
你不要搞大部队，因为逻辑还没走通，主战场还不清晰，一群人在那儿无仗可打，闲着无聊。有些企业在这方面也犯毛病，新业务0~1还没突破，就开始招一大堆的人。部门设置齐全，业务还没做到，官僚就开始出现。
这个阶段要人员精干，而且安排人的时候要聚焦在业务层面，包括研发、市场、营销，或者更简单，只要研发和营销。其他的可以共用总部资源。
只有把逻辑走通了，或者一开始你就想透了，主战场很清晰，这个时候采用大部队的做法，招大量的人，然后到全国去开始布局、去扩张。
03
小结
综上小结一下，一个成熟的公司进入新业务，需要预防战略层面的失误和管理层面的失误。
战略层面，一要避免成功经验模式化，不要以为一个模式一招鲜，可以天下无敌，实际上是没有找到或没有总结到真正的规律，或者没有明白是有适用条件的。二要避免成功经验惯性化，时代变了，角色风格必须要发生改变，过去是那种大开大合，靠魄力决策，现在一定要充分论证。三要克服投机思维，避免业务很多，却没有一个是主业。四要避免只看模式的表层或者最终状态，要能抓住客户价值所在，脚踏实地，动态调整，一步一步以成功支撑成功。
管理层面，一要避免把下蛋鸡和孵化蛋混杂。新业务一定要变成独立经营单元，避免和老业务混杂不清，贻误市场先机。二要避免组织角色定位不准。要把长期投资与短期业绩分别压给正确的角色，既要眼前发展，更要未来长远。三要避免的是，给新业务选人只看资历、看经验、看有没有大企业干过的经历。我们要用准企业家型人才。有的企业甚至安排一些新人，一些所谓需要安排的人，想着反正新业务还没做起来，让他们去搞一搞，能够闯出来就好，闯不出来算了。这是绝对错误的，你何必这么干，不是浪费钱吗？第四是在团队的配置当中，如果0~1还没形成，一定用侦察兵，要人员精干，重在聚焦于核心的业务层面。
这一讲的分享到此结束。
【问答环节】
问题1：很多新业务从老业务里面孵化出来了，什么时候可以切分？
答：如果新业务还是在老业务里面，说明它还刚开始，还不是个业务，可能相对原有的业务它是一个新功能。所以我不叫它新业务，而且你也不会考核它的收入。
#p#分页标题#e#举个例子。有些企业有物流，原来就是个职能部门，配合原来的业务。像美的家电，它的物流原来就是家电大业务上的一个职能部门。如果你决定要把物流变成一个独立业务，甚至一开始就只是内部进行独立核算，这个时候这个业务就独立了。你要考核它的收入，考核它的利润。如果它要面向社会去经营，你还要考核它在公司以外的收入的增长。这个时候你再把它和老业务放到一起，反而会出问题了。
所以新业务还在原有业务当中，那它还只是一个职能。一旦你决定要把新业务当作是一个业务的话，是要尽量独立运营核算。
问题2：新业务，何谓新？
答：新业务的“新”是相对于原来的业务来讲的。比如刚才举到的美的，原来就是做家电的，物流量很大，我把物流独立成为一个物流公司。又比如原业务中有些零部件，我延伸出来做个零部件的公司。新业务是相对于原业务延伸到新的领域，不一定需要新技术。
问题3：新业务或者新业务中的某一个产品线，在推进过程中难免犯错或是偏离既定轨道，怎样止损？或者说决定取舍的核心指标是什么？
答：这个问题用我在第一讲提的三个概念就能解决。第一，战略方向；第二，战略逻辑，或者叫商业逻辑；第三，战略行动。在一个业务的试错过程中，你一定要复盘。做得效果不理想，或者是假设可以做得更快，或者出现错误和偏离轨道的这种情况，怎么去判断？就用这三个概念来判断。
首先判断方向对不对，也就是判断增长点。比如方向是不是高速增长的？判断出是风口期，行业高速增长，我们一定要做这个方向。又比如这个行业有很大的痛点，只有把痛点解决了才会有机会，或者是说没有其他路可走，我们一定要沿着这个方向，做到足够的优势，足够的亮点。判断方向是对的，就不要去怀疑，一定要躬下身子干。
再判断商业逻辑、战略行动的问题。增长点明确了，商业逻辑就是想明白如何实现增长。这两者我们要结合起来考虑，到底是商业逻辑有问题，还是战略行动有问题。如果战略行动没问题，大家都很有执行力，在执行既定的策略，都做得很好，但是没有效果，这个时候就要反思商业逻辑：对客户有没有研究透？对竞争有没有研究透？定位对不对？价值主张对不对？独特点对不对？策略对不对？这就是商业逻辑。如果战略行动有问题，大家没执行，那么我们复盘最主要是解决战略行动的问题。比如要不要换人、怎样明确纠正行动的策略等。
我们对新业务做判断的时候，这三个概念非常重要。我为什么区分这几个概念，因为现实当中，很多企业在犯这个毛病，不会找问题。一出问题，就说是执行力的问题；或者马上怀疑是方向有问题；或者是方向没有问题，行动也没问题，就迷茫了，实际上是商业逻辑没想透。但是找问题的过程大家又要相互扯皮。所以用战略方向、战略逻辑（商业逻辑）和战略行动，去区分去复盘，会找到真的问题。
简单来说，如果战略上觉得有成功的可能，就要饱和攻击，一定把它做成。如果成功的条件不具备，比如缺个企业家，老板又没时间，甚至老板去做也不行，或者是做法错了，你们自己就要判断这个事能不能做成。如果是一个鸡肋，做不成，我认为你就果断地该砍就砍，哪怕是壮士断腕，也还是要砍掉，就像炒股，该斩仓的时候要斩仓。如果方向没问题，增长也可以，那就要结合具体的业务来判断。
问题4：阿里的“小前台，大中台，强后台”怎么解释？
答：坦率讲，我还没有细致去研究过。但是现在有很多这种生态型组织、平台型组织，包括事业合伙人机制。对此我们要从本质上去理解它。
去年TCL跟我讲，他们要做平台型组织，觉得新模式新概念代表前沿。我当时就讲你们不需要做平台型组织。他们问我：为什么美的可以做，我们就不能做了？我又反问，你们的组织和美的的组织到底有什么区别？从本质讲是没有区别的，所以该怎么做还是怎么做，只不过用了平台的概念而已。美的所谓789，只是用了概念，更为精炼，更为上口。
当然平台型组织是有的。一种是我经常用蜂窝型来讲的，比如前面有一堆小前端的连锁型企业，像中环互联，线下有许多门店，后面有个大平台，做营销的支撑、IT系统的支撑、人力资源的支撑。
#p#分页标题#e#还有一种平台型的，像小米、百果园，我称之为“制高点+分布式终端”。比如小米，占据产业的制高点——品牌和渠道，形成绝对的优势，然后做生态链的时候，对生态链的企业进行赋能：品牌赋能+渠道赋能。再比如百果园，是通过终端——4000多家线下门店和5000万的会员，对上游赋能，上游的果品通过这些终端就能够很快地卖出去。百果园发展了两大品牌，一个是渠道品牌，一个是产品品类品牌。它通过参股，有了自己品牌的水果，包括苹果、西瓜、李子，等等。百果园另外一个制高点，是整个供应链。它通过参股控股，渠道已经拓展出去，形成了品类品牌+仓储配送这个体系和制高点，赋能它的渠道。
所谓中台，是数字化系统，是从阿里开始做的。我对百果园比较熟悉，就以它为例。百果园的中台是个什么概念呢？如果每一个前端有很多种应用，每个应用开发一次，就很麻烦。所以在中台就有很多工具软件，比如收银软件，无论你在门店还是其他地方收银，都是用这个工具。中台把通用的工具变成一个工具包，然后根据前端应用，在工具包帮你选组合，从而提升开发软件的效率，解决整个系统的问题。
总而言之，平台也好，中台也好，我们还是要追问它的本质。理解了它是在解决什么问题，才能够理解所谓的前台、中台和后台。
问题5：新业务只是借助于某种外部因素，没有真正的核心竞争力，还是投机性的，属于公司内部人员不和才单独出来，所以人员分工就特别杂，目标不是很明确，该怎么办？
答：首先要判断它是不是你们的战略性业务。所有的核心竞争力都是做出来的，你不能说做个新业务一定要具备核心竞争力。也需要判断未来的增长空间，以及容不容易成功。
听你所说的情况，应该只是一种人事的安排。如果是这样，最好的做法是，公司一定要限制资源的投入，然后出来负责的人，可以利用原有的主业，也可以给他一些生意。然后公司也可以投一点启动资金，让这帮人作为股东，甚至让他们占大股。新业务做不好，让他们自己真正去负责。
切忌让这个单独的新业务演变成一个黑洞，不断往里面砸钱，招人又干不成。
我所说的，仅供参考。
问题6：新、老业务是共同市场，我们是否可以用高级别经理重点关注新业务并加大考核权重？
答：我建议不要这么做。可能你们有现实的情况，比如确实缺人，没有一个有企业家担当的人。如果你一定要放在一起，那就稍稍过渡一下，真正要做还是得把它分出来。
过渡期间，责任一定要明确，主管领导可以协同，但一定要有人对新业务承担整体责任。另外，既然是共同的市场，这其中一定会存在交叉销售的问题，类似于我负责我的业务，但是我可以为你带来业务，那么针对性的激励机制要设计好。
这种情况，一定要选对人，要花时间去选将军来负责新业务，同时也要相信年轻人。最核心的是要有一个将军对新业务负整体责任，如果人不对，你怎么考核也没用，怎么激励用处也不大。
问题7：怎么衡量新业务走通了，什么时候开始着手投入更多的资源？
答：一个新业务，首先要判断它的趋势。我经常问客户，你们这个业务，整个市场空间有多大？未来是个什么趋势？比如说每年都会有5000亿，而且每年都有20%的增长；或者是今年5000亿，明年1亿，会增长10年。这是对趋势的判断。
一个新业务走通，有三个特点。一是一定要产生收入，而且收入在不断地增长，就是说，确确实实有客户愿意为它买单。第二，这个业务的客户量的空间还很大。第三，具有可持续性。
根据产品或者是服务的定位，有人愿意买单，业务突破了，收入在快速增长，这就说明它已经走通了，我们可以开始复制，加强力量，投入更多资源。举个例子，我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑，它可以每一个省都做，但是我会建议它先在本地省去做，大家愿意买单，同时在做的过程当中，它业务运营的这种流程也形成了，可以去复制了。我觉得这就叫做通了。
（文字整理/编辑 张晓倩）
本文首发于微信公众号：华夏基石e洞察。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
（责任编辑：季丽亚 HN003）
网站后台 » 为什么那些成长理论与模型，解释不了业务增长的困境？这里有8个常识误区
免责声明：本文由tzshuo.com提供互联网分享，不代表本网的观点和立场；如有侵权请联系删除。